Twój zespół wyczuwa niepewność szybciej niż ty zdajesz sobie z niej sprawę. Nie chodzi o to, że analizują twoje zachowanie – chodzi o mikroznaki, które wysyłasz nieświadomie: zbyt częste pytanie o zdanie przy oczywistych decyzjach, nadmierne uzasadnianie poleceń, wycofywanie się z wcześniej podjętych ustaleń. Pewność siebie managera to nie arogancja ani sztywne trzymanie się błędnych decyzji – to spójność między tym, co mówisz, a tym, co robisz. Kiedy tej spójności brakuje, zespół zaczyna szukać kierunku gdzie indziej.
Skąd się bierze erozja pewności siebie u managera?
Typowy scenariusz wygląda tak: dostajesz awans, bo byłeś dobry jako specjalista. Nagle musisz podejmować decyzje, które wpływają na innych – i odkrywasz, że nie masz już możliwości „zrobienia tego samodzielnie”. Zależysz od ludzi, którzy niekoniecznie chcą robić to, co uważasz za słuszne. To rodzi napięcie.
W odpowiedzi zaczynasz stosować strategie kompensacyjne:
-
Nadmiernie tłumaczysz decyzje, jakbyś szukał aprobaty,
-
Pytasz o zdanie tam, gdzie powinieneś po prostu zdecydować,
-
Łagodzisz przekaz („może spróbujmy”, „byłoby fajnie, gdyby”) zamiast jasno określać oczekiwania.
Zespół to odczytuje jako słabość – nie dlatego, że jesteś zły jako manager, ale dlatego, że brzmisz, jakbyś nie był pewien swoich decyzji.
Co zespół widzi, czego ty nie widzisz
Ludzie w zespole mają wbudowany detektor niespójności. Kiedy mówisz „to musi być zrobione do piątku”, ale jeśli twój ton głosu czy postawa ciała sugerują „chyba że macie inny pomysł” – oni odbierają drugą wiadomość, nie pierwszą.
To widać wielokrotnie: manager wydaje polecenie, ktoś z zespołu wysuwa kontrargument, manager od razu zmienia zdanie albo zaczyna się uzasadniać. Zespół zapamiętuje nie merytoryczną stronę tej wymiany – zapamiętuje, że wystarczyło lekko nacisnąć, żeby szef się wycofał.
Czy pewność siebie to kwestia charakteru, czy mechaniki zarządzania?
Większość managerów myśli, że pewność siebie to cecha osobowości – „albo się ją ma, albo nie”. To błąd. Pewność siebie w zarządzaniu to wynik konkretnych zachowań, które można wyuczyć i powtarzać do momentu, aż staną się automatyczne.
Trzy mechanizmy, które odbudowują stabilność
1. Decyzje z datą ważności
Niepewni managerowie mają tendencję do trzymania decyzji w trybie „draft” – wydają polecenie, ale zostawiają furtki do zmiany zdania. To zabija przewidywalność. Zastosuj zasadę: każda decyzja ma określony czas obowiązywania. Jeśli mówisz „priorytetem na ten tydzień jest temat X”, to X pozostaje priorytetem do końca tygodnia – nawet jeśli w środku pojawią się wątpliwości. Daj sobie i zespołowi czas na weryfikację po zakończeniu cyklu, nie w jego trakcie.
Zespół potrzebuje przewidywalności bardziej niż idealnych decyzji. Wolą wiedzieć, że kierunek jest ustalony na najbliższe 5 dni, niż funkcjonować w środowisku, gdzie priorytet zmienia się po każdej rozmowie z tobą.
2. Pytaj o zdanie PRZED decyzją, nie PO
To kluczowa różnica. Jeśli już podjąłeś decyzję, nie zbieraj opinii – wydaj polecenie. Moment na konsultacje to faza przed decyzją. Kiedy odwracasz tę kolejność (najpierw mówisz co trzeba zrobić, potem pytasz „co myślicie?”), zespół odbiera to jako brak pewności. Efekt: zaczynają testować granice, bo widzą, że decyzja nie jest zamknięta.
Prawidłowa sekwencja:
-
„Zastanawiam się nad X, widzę dwa warianty – A i B. Jakie są wasze argumenty?”
-
Zbierasz dane, analizujesz.
-
„Decydujemy się na wariant A. Oczekuję realizacji do piątku.”
Odwrócona sekwencja (błąd):
-
„Robimy wariant A.”
-
„Co o tym myślicie?” (= otwierasz negocjacje po decyzji).
3. Nie tłumacz się po raz trzeci
Jeśli musisz wyjaśnić powód decyzji więcej niż dwa razy tej samej osobie, problem nie leży w zrozumieniu – leży w akceptacji. I tu nie pomaga kolejne tłumaczenie. Zamknij temat: „Rozumiem twoje wątpliwości, ale decyzja jest podjęta.”
To nie jest arogancja – to ochrona przed erozją autorytetu. Kiedy pozwalasz na niekończące się pętle uzasadnień, zespół nieświadomie uczy się, że wystarczy naciskać wystarczająco długo, żebyś się wycofał.
Jak odbudować pewność bez udawania?
Wielu managerów próbuje „zagrać” pewność siebie – sztucznie twardszy ton, więcej kategorycznych stwierdzeń, mniej elastyczności. Problem: zespół wyczuwa fałsz. Prawdziwa pewność nie polega na graniu roli, tylko na eliminacji niespójności.
Nie próbuj nagle zmieniać całego stylu zarządzania. Wybierz jeden obszar, w którym będziesz bezwzględnie konsekwentny przez najbliższy tydzień. Przykład: deadline’y. Jeśli ustalasz termin, przestajesz go przesuwać bez realnego powodu (a „będzie lepiej jakościowo” nie jest realnym powodem – to wymówka).
To najczęstszy błąd niepewnych managerów: ktoś z zespołu nie dotrzymuje ustaleń, a ty przejmujesz problem albo rozwiązujesz go za niego. Myślisz, że to odpowiedzialność – w rzeczywistości to komunikat, że nie ufasz im w radzeniu sobie z konsekwencjami.
Pewność rośnie z powtarzalności, nie z perfekcji
Managerowie bez doświadczenia myślą, że pewność siebie to efekt podejmowania samych dobrych decyzji. To iluzja. Pewność rośnie z powtarzalności procesu decyzyjnego – nawet jeśli same decyzje czasem są błędne.
Zespół nie potrzebuje nieomylnego szefa. Potrzebuje szefa, który ma stabilny sposób podejmowania decyzji, komunikowania ich i trzymania się konsekwencji. Kiedy proces jest przewidywalny, ludzie czują się bezpiecznie – nawet jeśli konkretna decyzja okaże się nietrafiona.
Zbuduj swój proces. Przykład:
-
Zbierasz dane (konsultacje).
-
Podejmujesz decyzję (określasz deadline realizacji).
-
Komunikujesz decyzję (jedno uzasadnienie).
-
Nie zmieniasz kursu przed upływem ustalonego czasu.
-
Po zakończeniu cyklu – retrospektywa i ewentualna korekta.
Kiedy powtórzysz ten proces 10 razy, zespół zaczyna funkcjonować w jego ramach – i przestaje testować twoją pewność siebie, bo wie, że jest oparta na strukturze, nie na emocjach.
Artykuł powstał przy współpracy z Hutchinson Institute – firmą specjalizującą się w szkoleniach dla biznesu
